Как найти точки роста, когда рынок замедлился?

Когда рынок растет, можно работать по инерции — спрос прощает ошибки, бюджет закрывает дыры в воронке, а команда чувствовует себя молодцами. Когда рынок замедляется или падает, та же команда с теми же инструментами вдруг перестаёт расти. И первая реакция почти всегда одна: нужно больше трафика, больше бюджета, больше давления на продажи. Это неверный диагноз. За 12 лет в трекинге и работе с 500+ компаниями я видел этот сценарий десятки раз.22

Главное:

• Растущий рынок и стагнирующий — две разные игры с разными правилами. Инструменты первой не работают во второй.

• Когда рынок замедляется, рост перестаёт приходить снаружи и прячется внутри системы: в воронке, юнит-экономике, скорости принятия решений.

• Компании, которые выживают, переходят от годовых планов к коротким спринтам с проверкой гипотез.

• Большой бизнес спасает выделенная growth-команда — не стартап внутри корпорации, а разведка, которая ищет точки роста, пока остальные держат операционку.

• Если рынок падает — чудес не бывает. Рост почти всегда означает переход на соседнюю “поляну”.

На растущем рынке бизнес работает с “попутным ветром”. Ошибки в оффере, слабые места в воронке, неэффективные каналы — всё это компенсируется ростом спроса. Команда делает примерно то же, выручка растёт, все довольны.

Когда ветер меняется, та же команда с той же механикой начинает буксовать. И это не проблема людей. Это проблема того, что инструменты заточены под другую игру.

В моей практике это выглядит так: фаундер приходит с задачей «нам нужно больше лидов». Мы начинаем разбираться — и выясняется, что рынок под ними за последний год замедлился на 30-40%, цикл сделки вырос с двух месяцев до пяти, а команда продолжает работать по воронке, которую настроили три года назад на другом рынке.

Увеличение бюджета на трафик в такой ситуации — это как топить печь ассигнациями: огонь есть, тепла бизнесу нет.

Когда рост останавливается, первый импульс у большинства фаундеров и управленцев — инвестировать больше в маркетинг. Логика понятна: если раньше 100 лидов давали 10 сделок, нужно 200 лидов, чтобы получить 20.

Покупатель стал осторожнее, цикл сделки растянулся, маржа поползла вниз. В такой ситуации каждый новый лид обходится дороже, а конверсия на каждом этапе падает. Вы не просто платите больше за тот же объём — вы платите больше за меньший результат.

На растущем рынке рост приходит сверху — рынок сам разбирает. На стагнирующем рост переезжает внутрь системы. Он прячется в четырёх местах:

— не «больше», а «дешевле» и «из других источников». Дорогие каналы надо отключать, искать более целевой вход.

 — где конкретно теряем, на каком шаге конверсия проседает больше всего. Плюс один процент на правильном этапе воронки часто даёт больше, чем удвоение трафика.

— CAC по каналам против реальной маржи по сделкам. Без этой цепочки невозможно понять, какой канал окупается, а какой ест бюджет по привычке.

— есть ли навык работать с гипотезами, цифрами, короткими итерациями. Или команда умеет только «делать то, что делали раньше».

Когда я захожу в новый проект на просевшем рынке, почти всегда обнаруживается, что дыра — не в трафике. Дыра — в том, что никто не смотрел на конверсию между этапами воронки и не считал CAC по каждому каналу отдельно.

На растущем рынке годовой план — это нормально, рынок прощает промахи. На турбулентном план быстро превращается в иллюзию контроля: за квартал всё меняется, но команда продолжает идти по документу, который написали в январе.

Компании, которые адаптируются быстрее остальных, делают одно принципиальное изменение: перестают воспринимать стратегию как документ и начинают воспринимать её как набор гипотез.

Стратегическая гипотеза — это не «мы хотим вырасти на 30%». Это «мы считаем, что если изменим оффер для сегмента X, конверсия с демо в пилот вырастет с 15% до 25% за 6 недель». Здесь есть конкретный сегмент, конкретная метрика и конкретный срок.

Спринт в две недели с одним вопросом «что проверили и что узнали» — это минимально работающий цикл. Квартал — уже слишком долго. Месяц — лучше. Две недели — рабочий режим для команды, которая хочет двигаться быстрее рынка.

Этот подход — продуктовый, если называть вещи своими именами. И многие бизнесы, которые никогда не считали себя «продуктовыми», приходят к нему просто потому что выбора нет. Рынок не прощает полугодовые циклы принятия решений.

Проблема в том, что HADI-циклы перестают работать в момент, когда команда начинает их выполнять для отчётности, а не для себя. Я видел десятки команд, которые формально делали всё правильно — заполняли таблицы, приносили цифры на встречи — и при этом не двигались вперед. Потому что гипотезы были безопасными. Команда проверяла то, в провале чего никто не виноват, а не то, что реально важно для роста.

Это лечится не сменой инструмента, а сменой вопроса. Не «какую гипотезу мы проверим», а «что нам нужно узнать, чтобы принять решение, которое мы откладываем».

Чем крупнее компания, тем она неповоротливее. Это не проблема людей — это физика масштаба. Большие команды оптимизированы под исполнение, а не под эксперименты. Переключить всю организацию на гипотетическое мышление за квартал — невозможно.

Несколько компаний из моей практики решали это одним способом: выделяли небольшую команду — 3-5 человек — с мандатом на эксперименты и правом на ошибку. Она не строила основной продукт. Она искала точки роста, проверяла гипотезы и возвращалась с цифрами.

Это не «стартап внутри корпорации» — термин, который в нулевые наделали много шума и почти нигде не сработал в классическом виде. Это скорее разведка: идёт вперёд, смотрит что там, приносит карту. Остальная компания продолжает операционку.

• Команда имеет доступ к данным и бюджет на эксперименты без двухмесячного согласования.

• У неё есть executive sponsorship — кто-то на уровне C-level, кто прикрывает от внутреннего отторжения.

• Результаты измеряются не активностью («провели 10 тестов»), а обучением («узнали, что сегмент X не конвертит по этой причине»).

Рост на стагнирующем рынке зачастую возможен лишь в одном сценарии: нужно выходить на новую “поляну”.

Новая целевая аудитория, смежный сегмент, новый продукт под текущую базу. Логика одна: у вас есть компетенция, которая создаёт ценность. Вопрос в том, для кого ещё она ценна, кроме тех, кто платил вам последние три года.

Запуск нового направления в кризис воспринимается как риск. В моём опыте это наоборот — снижение риска. Потому что альтернатива — держать все ставки на рынок, который уже не растёт. Это тоже риск, просто привычный.

Новое направление не спасает, если:

• Компания запускает его, не закрыв дыры в основной модели. Параллельно тонуть на двух лодках — не лучше, чем на одной.

• Нет ресурса на по-настоящему новый GTM. «Продадим через тех же продавцов тем же контактам» — это не новое направление, это эксперимент внутри того же рынка.

• Решение принято на уровне «нам кажется, что там есть спрос» без реального custdev нового сегмента.

У большинства кейсов «мы нашли рост на падающем рынке» есть вторая серия, которую не рассказывают на конференциях. В ней: несколько месяцев, когда ничего не работало. Гипотезы, которые провалились. Решения, которые казались правильными и оказались неверными.

Я работал с командами, которые за 6 месяцев прошли через три смены оффера, две смены сегмента и полную пересборку воронки — и в итоге нашли точку роста. Снаружи это выглядит как «они быстро перестроились». Изнутри это выглядело иначе.

Стратегия на стагнирующем рынке — это не документ и не красивый фреймворк. Это способность команды быстро узнавать, что не работает, и менять направление раньше, чем кончатся деньги.

Растущий рынок и стагнирующий требуют разных инструментов. Команда, выросшая на первом, не работает на втором автоматически.

«Лить больше трафика» — почти всегда неверный диагноз. Рост на стагнирующем рынке прячется внутри: в воронке, юнит-экономике, команде.

Годовой план на турбулентном рынке — иллюзия контроля. Рабочий режим — спринты по 2 недели с проверкой конкретных гипотез.

HADI-циклы перестают работать, когда команда выполняет их для отчётности. Нужно менять не инструмент, а вопрос.

Growth-команда работает только с executive sponsorship, доступом к данным и измерением обучения, а не активности.

Запуск нового направления — не риск, а снижение риска. Держать все ставки на рынок, который падает, тоже риск — просто привычный.

За красивыми кейсами «нашли рост» почти всегда стоит несколько месяцев, когда ничего не работало. Это норма, а не исключение.

Как понять, что мой рынок стагнирует и это не просто сезонный спад?

Смотрите на цикл сделки и на поведение покупателя. Если цикл вырос на 40%+ за год, покупатели чаще просят скидки и дольше согласовывают — это не сезонность. Дополнительный сигнал: ваши конкуренты тоже замедлились, а не только вы.

С чего начать, если рынок уже просел, а ресурсов на эксперименты мало?

Начните с аудита воронки — это ничего не стоит, кроме времени. Найдите шаг с худшей конверсией и сфокусируйтесь на нём. Один процент роста на правильном этапе воронки часто даёт больше, чем удвоение рекламного бюджета.

Как убедить команду перейти от годового плана к гипотезам?

Не убеждать абстрактно. Взять один конкретный приоритет, сформулировать его как гипотезу с критерием проверки за две недели — и провести один спринт. Если результат есть — команда сама поймёт формат.

Сколько времени нужно, чтобы growth-команда начала давать результат?

Минимум 2-4 месяца до первых значимых выводов. Если ждёте ROI за первые 6 недель — это не growth-команда, это давление на людей под новым названием.

Когда имеет смысл запускать новое направление, а когда лучше дожимать текущее?

Если текущий рынок падает и у вас нет структурного преимущества, которое позволит забрать долю у конкурентов — смотрите на соседние поляны. Если падение временное и у вас есть реальный ров — дожимайте. Ключевой вопрос: есть ли у вас то, чего нет у других на этом рынке, или вы просто один из многих?

Чем трекинг помогает на стагнирующем рынке?

Трекинг — это не волшебная таблетка и не стратегия. Это формат работы, при котором команда еженедельно смотрит на цифры, проверяет гипотезы и принимает решения быстрее. На растущем рынке можно работать без этого. На стагнирующем — медленные решения стоят дорого.

• Product-market fit в B2B: как не обмануться ложным сигналом?
• Запуск продуктов в корпорации: почему 9 из 10 умирают и что с этим делать.
• Чем трекинг отличается от консалтинга и коучинга: как не перепутать три роли и не слить бюджет
• Как найти точки роста, когда рынок замедлился?
• Бизнес-трекинг: что это и зачем он нужен зрелому бизнесу в 2026 году?